چند ماه پیش، دیجیکالا فرایند انتخاب CMO را آغاز کرد و از همان اول مشخص بود که با یک تجربهی متفاوت روبهرو هستم. تصمیم گرفتم در این مسیر شرکت کنم تا بفهمم «مارکتینگ در سطح C-Level» از نگاه سازمان چه معنایی دارد و از نگاه من چه معنایی باید داشته باشد.
برای ارائهام، به جای برنامههای تاکتیکی، یک فریمورک طراحی کردم با عنوان: The Fourth Point
مدلی برای اینکه مارکتینگ نه در خدمت کالا باشد، نه مشتری، نه فقط در خدمت سازمان. بلکه در نقطهای میان انسان، بیزنس و ارزش بلندمدت بایستد. تلاش کردم توضیح دهم که مارکتینگِ آینده، از «محصولمحوری» عبور کرده و وارد «مشتریمحوری دادهمحور» میشود. جایی که تجربهی مشتری و سودآوری سازمان نه دو جبهه، بلکه دو زبانِ یک هدفاند.
چند هفته بعد، نتیجه اعلام شد. در یک جلسه محترمانه گفتند که انتخاب نشدهام.
بازخوردشان اما برای من ارزشمند بود:
«تحلیلگر، دقیق، خبره، کنجکاو و چالشپذیر هستی. اما باید توان بیشتری در همراستا کردن دیگران و ترسیم تصویر کلان نشان دهی.»
شنیدن این جمله آسان نبود. اما تصمیم گرفتم بدون دفاع، فقط بررسی کنم این بازخورد دقیقا به کدام بخش از رفتار من اشاره دارد.
به عقب نگاه کردم و دیدم:
بله، من در ارائهام بیش از اندازه به «چرایی اصلاح مسیر فعلی» پرداخته بودم و کمتر از آنچه لازم بود، «چشمانداز آینده» را شفاف کرده بودم. به جای اینکه نشان دهم «کجا میخواهم سازمان را ببرم»، توضیح دادم «چرا فکر میکنم مسیر فعلی نیاز به اصلاح دارد.»
و این یک تفاوت کوچک اما مهم در نقشهای ارشد است.
این تجربه برای من نقش آینه داشت و نشان داد دیگران چگونه فکر من را میخوانند، چگونه تصویری از من میسازند، و شکاف میان «آنچه انجام میدهم» و «آنچه دیگران برداشت میکنند» کجاست.
چند نکته که از آن مسیر برای همیشه همراه من خواهد ماند:
- قبل از اینکه دربارهی آینده صحبت کنی، باید مطمئن باشی همه دربارهی «الان» در یک نقطهی شروع مشترک و یکسانی ایستادهاند. بدون زمین مشترک، هیچ چشماندازی دیده نمیشود.
- گاهی بخش اصلی اثرگذاری، همان لحظهای است که دیگران میفهمند چه میخواهی بگویی. اگر پیام درست فهم نشود، عملا منتقل نشده است.
- همراستا کردن آدمها مهارتی جدا از تحلیل است. هر دو لازماند و هر دو باید تقویت شوند.
- رهبری موثر ترکیب «تفکر تحلیلی» با «نفوذ و مدیریت ارتباطات» است. هیچکدام به تنهایی سازمان را حرکت نمیدهد.
- بازخورد، حتی اگر دقیق نباشد، نشان میدهد سازمان چگونه تو را میبیند. و همین تصویر، یک دادهی مدیریتی حیاتی است. مدیریت این تصویر بخشی از مسئولیت رهبر است، نه یک موضوع حاشیهای.
- ارزیابیها بازتاب کامل توانایی نیستند، بازتاب نحوهی انتقال تواناییاند. و این مهارتی است که باید به طور فعال روی آن کار کرد.
برای من، این فرایند پایان چیزی نبود. شروع مرحلهای بود که در آن تلاش میکنم میان منطق و روایت، بین داده و انسان، و بین تحلیل و نفوذ، تعادل تازهای ایجاد کنم. این مسیر ادامه دارد. چه در دیجیکالا، چه بیرون از آن.
و به یک اصل باور دارم:
هیچ تجربهای در مسیر رهبری بیارزش نیست، اگر تبدیل به بینش شود.
